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Posts Tagged ‘Management’

El Heroísmo en la Administración de Proyectos

septiembre 5, 2008 1:50 pm Deja un comentario

Si hubo una buena planificación en el proyecto podrá haber contratiempos, incidentes e issues, pero estos nunca deberían requerir de un héroe para su solución.

La máxima del proyecto debe ser:

Trabajemos en equipo, no hacen falta héroes, si sale bien habrá gloria suficiente para todos.

Fuente: IAAP

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Guilt Trip – Sentimientos de culpabilidad

agosto 2, 2008 11:44 pm Deja un comentario

En general somos especialistas en hacer sentir culpables a las personas, en inglés ésta práctica se denomina Guilt Trip. En el blog Expresiones para hacer sentir culpable a alguien se habla completamente del tema.

"Guilt" es culpabilidad, y "trip" es viaje. La idea es que una persona está mandando la otra persona en un viaje de pensamientos y sentimientos de culpabilidad. Cuando nos sentimos culpables, nos sentimos mas débiles también. Así es más fácil que alguien nos controle. El objetivo, entonces, de "guilt trip" es hacer sentir a alguien más débil y controlarles. Otro objetivo es hacerles pensar en nuestras necesidades y deseos en vez de las suyas.

guilt-trip Esta práctica es muy usada por la vieja definición de  Management, la que te hace sentir culpable, eso se evidencia en un post anterior que escribí, cuestión de estilos.

La vieja guardia lo que hace es utilizar la dureza para conseguir su objetivo… aprovecharse de ti; y mientras más culpable te sientas… pues más rápido harás las cosas… que tontería verdad?

En si es un manejo de las emociones para provecho personal, sin tomar en cuenta los aspectos personales de la otra persona.

Hay muchas expresiones que se usan para “guilt trip” a alguien.

A ver dime que te falta, todo lo que necesitabas te entregué
¿Por qué no me dijiste?
¿Por qué no me ayudaste?
¿Por qué no me amas?
¿Por qué no quieres estar conmigo?
¿Por qué no quieres conversar?
¿Por qué llegas tan tarde?
Tu me prometiste
Tu me dijiste
Cumple tu palabra
Tu no me amas
¿Ya no me amas?
Ya no quiero
Ya no te quiero
¿Tan rápido olvidas a tus amigos?
Si me amaras lo harías
Hazlo por mí
Hazlo por tu abuela
Hazlo por tu mamá
No debes….
Debes….

Debías
No debías
¿No te importa cómo yo siento?
Tu me olvidaste
¿Me olvidaste?
¿No me recuerdas?
No seas malo
¿Ves cómo eres?
Tu olvidaste
¿Por qué olvidaste?
Tu nunca haces lo que dices
No puedo confiar en ti
No seas egoísta
Eres un egoísta
Siempre piensas en ti
Nunca piensas en los demás
Tu me decepcionas
Tu me decepcionaste
Estoy muy decepcionado de ti
¿Y si no te importamos nosotros al menos que te importe tu mamá?

Pienso que el nuevo managment, tiene que iniciar por la empatía, el respeto al ser humano, la administración del conocimiento, y la mejora continua de los procesos de negocio.

Porqué nos dejan los clientes?

julio 14, 2008 2:33 am 2 comentarios

imageLeyendo un poco acerca de los clientes, encontré estas curiosas cifras que lo único que hacen es ratificar que la relación que se debe tener con los clientes es crítica y que el servicio y el poder generar valor al mismo hará la diferencia. Entonces las cifras a continuación:

  • 1% se mueren.
  • 3% cambian de dirección.
  • 5% encuentran otras amistades.
  • 9% se los lleva la competencia.
  • 14% están insatisfechos con el producto.
  • 68% debido a un acto de indiferencia de un empleado para con el cliente.

Fuente: U.S. News & World Report

La capacidad e reinventarse y el deseo de no ofrecer un producto , sinó hacer la diferencia y ofrecer un producto con un valor adicional al esperado… allí está la clave. Como se puede ver el inicio es simple, y es casa adentro.

Correspondencia de los procesos de Dirección de Proyectos

marzo 10, 2008 6:29 pm 6 comentarios

Correspondencia La correspondencia de los 44 procesos de dirección de proyectos en los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y las nueve Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos.

Cada uno de los procesos de dirección de proyectos requeridos se muestra en el Grupo de Procesos en el cual se lleva a cabo la mayor parte de la actividad.

Por ejemplo, cuando un proceso que normalmente se lleva a cabo durante la planificación se revisa o actualiza durante la ejecución, sigue siendo el mismo proceso que se realizó durante el proceso de planificación y no constituye un nuevo proceso adicional.

Interaccion Entre los Grupos de Procesos y sus procesos, las salidas de los procesos se relacionan y tienen un impacto sobre los otros Grupos de Procesos.

Por ejemplo, el cierre de una fase de diseño requiere la aceptación por parte del cliente del documento de diseño. Entonces, el documento de diseño define la descripción del producto para el siguiente Grupo de Procesos de Ejecución.

Cuando un proyecto está dividido en fases, los Grupos de Procesos normalmente se repiten dentro de cada fase durante la vida del proyecto para posibilitar su conclusión efectiva.

Ahora la pregunta es, Cuantos proyectos efectivamente hacen lo que se debe hacer?, será que no se quiere afectar al tiempo, al costo, al alcance?

Fuente: PMBOK 3 ED

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La mejor enseñanza

marzo 7, 2008 10:48 am Deja un comentario

El día de ayer nos dejó un compañero de trabajo, tensiones por su salida, nerviosismo, en fin terminaba su tarea y tenia que despedirse…

Al final llegó el momento del “Bueno…todo esta listo” y no sabía que decirle; recordé las palabras que me dijo en su momento una gran persona, el Ingeniero Diderot Barreto.

El mundo da vueltas, hoy tú trabajaste para mí, mañana puede ser que yo trabaje para tí… lo mas seguro es que en tu crecimiento profesional tengas personas a tu cargo entonces… trátalas a ellos como a tí te he tratado.

Cuestión de Estilos

noviembre 22, 2006 4:01 pm 33 comentarios

a. Para quién sirven las empresas?

La mayoría de los gerentes americanos asegurará que el único propósito de la empresa es maximizar la riqueza de los Accionistas. “Los Clientes y los Empleados son importantes sólo en la medida en que contribuyen a este propósito”.

Sobre esa afirmación un gerente oriental diría: Los Empleados primero, los Cliente en segundo lugar y los Accionistas en tercer puesto. “Si los salarios son parte del Objetivo, las empresas se convierten en maximizadoras del valor agregado mas que en maximizadoras del beneficio”.

Esa es la divergencia que existe entre dos estilos de Management, cada uno de ellos orientado un mismo objetivo pero con caminos diferentes, el estilo occidental ha imperado durante décadas y es lo que hoy conocemos, el estilo oriental basado en la filosofía TQM está orientada a obtener beneficios pero pensando en los seres humanos.

Algunas de las principales falencias del estilo occidental basan su origen en la incoherencia, ella no es extraña a las formas directivas clásicas. La hiperactividad genera contradicciones; la actitud caprichosa, aparentemente creativa, de ciertos estilos de management degenera fácilmente en incoherencia.

Bien, mezclemos las teorías un tanto académicas Drucker con el realismo de Mintzberg y lo que nos dicen los periódicos y la realidad de los hechos y tendremos el estilo de management que hoy impera en América, que se ha insertado en los países de la Europa desarrollada y que configura el panorama empresarial de nuestros días en el occidente desarrollado.

Para completar la imagen habría que añadir el estilo personal del manager clásico. Su estilo ético y sus formas. En este aspecto, y con los consiguientes matices, se puede decir que estamos ante el estilo “duro”. Extraordinariamente exigente con los demás y a veces incluso consigo mismo, tramposo, rudo, absorbente y soberbio; tiene una especial afición a cobrar muy pronto y a pagar lo más tarde posible, trabaja con un grupo reducido de colaboradores “fieles” y está prejuiciado de acuerdo a como las personas pueden serle útiles para cumplir sus propósitos, casos contrario las minimiza. Concibe el liderazgo en términos estrictos de “lucha por el poder” y es un fiel seguidor de Maquiavelo.

b. El nuevo estilo

“La era de la utilización del hombre como herramienta productiva ha pasado a la historia. La participación es un sistema más complejo que el autoritarismo pero hay pocas compañías que puedan ignorarlo.” Ricardo Semler, empresario

Ese nuevo estilo rompe radicalmente con dos pilares básicos del management clásico:

  1. El primero de ellos es el poder.El liderazgo clásico está basado en el ejercicio del poder. “El Príncipe” de Maquiavelo es quizás el mejor manual de management clásico que se ha escrito. Muchos líderes empresariales y no empresariales clásicos de nuestros días utilizan métodos típicamente “maquiavélicos” se prodría decir. Todos ellos suelen ser buenos acaparadores de poder, buenos conservadores del mismo. Las empresas, las sociedades enteras, han asumido, e incluso adorado, este estilo. Pero las personas hemos evolucionado mucho en los últimos decenios; seguramente más que en los cincuenta mil años anteriores. Hoy, la concentración de poder hace que las personas en las organizaciones se sientan infinitesimales y no sean capaces de nada salvo, apenas, obedecer órdenes. Esto no es suficiente en la moderna organización en donde es indispensable inspirar a las gentes para lograr su participación creativa en el proceso de suministrar bienes y servicios de la máxima calidad.
    Un liderazgo humanista

    Todos los expertos coinciden en que en estos últimos años las preocupaciones empresariales han cambiado radicalmente en esta dirección. Desde los años sesenta hasta comienzos de los ochenta el mundo occidental del management ha estado centrado en tres fundamentos: Estrategia, Estructura y Sistemas. Estrategia para conformar el futuro, Estructura para desplegar recursos de acuerdo con la estrategia, y modernos Sistemas de funcionamiento apoyados básicamente en los ordenadores.

    Desde los ochenta se ha desatado una revolución; ahora las empresas se ocupan de:” el Propósito empresarial, los Procesos de trabajo y las Personas“. El Propósito es la antigua estrategia con la participación de todos; los Procesos son la nueva forma de organizar el trabajo, mucho más cooperativa; las Personas pasan a primer término.

  2. El segundo pilar básico es la desconfianza.Desconfianza en que las personas sirven para algo mejor que para obedecer órdenes. En que, realmente, existen el sentido de la responsabilidad y la creatividad en todos y cada uno de nosotros.
    Desconfianza de las personas.

    La función de control es importante, su ausencia es el caos; pero no un control para castigar la menor deviación de las órdenes. Este tipo de control no tiene otro objeto más que crear un clima de miedo a través de la manifestación palpable de la desconfianza.

    En una empresa alguien comentaba con un compañero acerca de las medidas que estaba adoptando un ejecutivo anglosajón con motivo de una OPA sobre una compañía americana. “Me parece que este hombre se está equivocando”, decía el compañero a su par; “Si, pero ha conseguido atemorizarnos a todos, que era su objetivo.” contestó el colega.

Fuente:  MBA UPM

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Despliegue de políticas…

octubre 25, 2006 9:54 pm 2 comentarios

“El presidente de una línea aérea declara que cree en la seguridad y que el objetivo de su compañía es asegurar que la seguridad se mantenga en toda la organización. Esta declaración destaca de forma prominente en el informe trimestral de la compañía y en su publicidad. Supongamos además que los gerentes departamentales también juran una firme creencia en la seguridad. Los pilotos dicen que creen en la seguridad. Las tripulaciones de vuelo dicen que creen en la seguridad. Todos en la compañía practican la seguridad. ¿Cierto? ¿O todos podrían estar hablando sobre la idea de la seguridad?Por otra parte, si el presidente declara que la seguridad es la política de la compañía y trabaja con sus gerentes divisionales para desarrollar un plan para la seguridad que defina sus responsabilidades, todos tendrán un tema muy específico para discutir. La seguridad se convertirá en una preocupación real. Para el gerente a cargo de los servicios de abastecimiento, la seguridad podría significar mantener la calidad de los alimentos para evitar el descontento o enfermedad de los clientes. En ese caso, ¿Cómo asegura que el alimento es de máxima calidad? ¿Qué clase de puntos de control y de revisión establecerá? ¿Cómo asegura que no hay deterioro en la calidad de los alimentos en el vuelo? ¿Quién revisa la temperatura de los refrigeradores o la condición de la estufa cuando el avión está en el aire?.Sólo cuando la seguridad se traslada a acciones específicas con puntos específicos de control y revisión establecidos para el trabajo de cada empleado, se puede decir que la seguridad ha sido en verdad desplegada como política. El despliegue de la política requiere que todos interpreten la política a la luz de sus propias responsabilidades y que todos elaboren criterios para revisar su éxito al ejecutar la política”.

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